Las transiciones de liderazgo no siempre son predecibles. A veces llegan por decisión personal, por cambios en la vida, por tensiones internas o por agotamiento. Otras, por recambios generacionales que ya se están haciendo evidentes en muchas organizaciones y movimientos. Por eso, aunque no exista una salida programada en el horizonte, pensar desde ahora en cómo queremos que sea nuestra transición de liderazgo es una forma de cuidar el futuro.
Anna Langheinrich, consultora senior en Colectivo Meta
¿Por qué anticiparse a la transición de liderazgo?
Planear y establecer procesos claros no significa forzar un cambio. Significa construir las condiciones necesarias para que, cuando llegue el momento, podamos vivir la transición con claridad, estructuras sólidas, y en coherencia con nuestro compromiso colectivo y nuestro proyecto político.
Hoy muchas organizaciones de la sociedad civil estamos atravesando cambios de liderazgos. Por ejemplo, personas que han sostenido durante años los procesos y/o proyectos están abriendo paso a nuevas voces. Este momento puede ser complejo, sí. Pero también puede ser una oportunidad para fortalecernos, revisar nuestras prácticas, y asegurar que los liderazgos que vienen no carguen con lo no resuelto de los anteriores, sino que hereden lo mejor.
Desde una visión feminista, entendemos el poder no como control, sino como responsabilidad politica. Y por eso creemos que una buena transición de liderazgo no solo mantiene la operación y el proyecto político de la organización, sino que también honra la historia, cuida a las personas y abre espacio a nuevas formas de liderazgo.
El papel de la Asamblea o Consejo Directivo en la transición de liderazgo
Muchas veces, cuando llega el momento del cambio, el Consejo Directivo duda: ¿cómo elegir bien a la siguiente persona líder?, ¿hasta dónde involucrarnos en el proceso?, ¿qué pasa si hay tensiones internas a raíz del proceso de transición?
Acompañar activamente al equipo durante el proceso
Nosotras sabemos que el rol de la Asamblea o Consejo es más que formal. Es sostener el marco ético y político del proceso. No se trata solo de lanzar una convocatoria para la selección de la nueva persona, sino de acompañar una etapa delicada de la organización con presencia activa. ¿Qué implica esto?
- Definir un proceso claro, con tiempos razonables y objetivos compartidos.
- Nombrar qué tipo de liderazgo necesita la organización ahora, no solo desde lo técnico, sino desde lo político y emocional.
- Asegurar que el equipo sepa que no está solo.
- Reconocer y legitimar el cierre del ciclo de quien se va, sin romantizar ni negar las tensiones.
Cuando el Consejo se involucra con cuidado y decisión en la transición de liderazgo, la organización siente respaldo. Y eso ya es una base de estabilidad.
Dirección saliente: cómo cerrar un ciclo con responsabilidad
Quienes hemos liderado organizaciones sabemos que cerrar el ciclo no es fácil. Puede haber muchas emociones: una mezcla de cansancio, orgullo, miedo y apego, pero también puede haber gratitud, alivio y libertad.
Apoyar sin intervenir: encontrar el nuevo rol
Una transición de liderazgo saludable necesita que quien se va lo haga con responsabilidad afectiva. No basta con entregar archivos o redactar un acta de cierre. Necesitamos soltar sin desaparecer, dejar espacio sin abandonar.
- Dejar documentado lo importante: registrar decisiones clave, procesos internos y alianzas estratégicas para que el nuevo liderazgo tenga claridad y no tenga que empezar desde cero.
- Nombrar públicamente el cierre del ciclo: comunicar con honestidad y gratitud la salida, agradecer el camino recorrido y reconocer el trabajo del equipo durante ese periodo.
- Estar disponible para apoyar cuando se necesite, pero sin interferir ni marcar el ritmo del nuevo liderazgo: ofrecer apoyo puntual si lo solicitan, pero dejar espacio real para que quien llegue pueda tomar decisiones con autonomía.
- Cuidarse y dejarse cuidar: reconocer que salir también implica emociones; pedir apoyo, poner límites y permitirse transitar el cierre con acompañamiento.
Cerrar bien es parte de un buen liderazgo. Es preparar el terreno para que quien llegue encuentre estabilidad, información y confianza.
El equipo: protagonista de la transición de liderazgo
Una transición de liderazgo sin equipo es una transición a ciegas. El equipo vive el día a día de la organización y conoce sus tensiones y fortalezas. Dejarlo fuera del proceso genera desconfianza y afecta la continuidad del trabajo.
Escuchar emociones y validar inquietudes
Necesitamos involucrar al equipo desde el inicio de forma clara y activa:
- Abrir espacios para hablar de cómo nos sentimos, qué tememos, qué esperamos: generar momentos de conversación honestos (no solo informativos) para que el equipo pueda expresar sus inquietudes sin miedo al juicio.
- Incluirles en la definición del perfil del nuevo liderazgo: consultarles sobre qué tipo de liderazgo necesita la organización hoy. Esto ayuda a alinear expectativas y evita que la decisión parezca impuesta.
- Garantizar información fluida y oportuna, no rumores ni comunicados finales: mantener al equipo informado durante todo el proceso, con mensajes claros y regulares, en lugar de permitir que el vacío se llene con suposiciones.
- Validar las emociones: hay ansiedad, tristeza, incertidumbre. Nombrarlas ayuda a transitar: reconocer que el cambio genera movimiento emocional. Dar permiso para sentir y hablarlo es parte del cuidado colectivo.
Cuando el equipo siente que su voz importa, cuida más el proceso y protege el proyecto colectivo. Cuando se siente cuidado, confía más en el rumbo que toma la organización.
Donantes e interlocutores: aliados clave durante la transición
Durante una transición de liderazgo, muchas veces sentimos presión de afuera: ¿qué pasará con los proyectos de la organización?, ¿quién firma los documentos?, ¿cómo aseguramos continuidad a nuestro trabajo?
Pero los cambios son parte natural de la vida organizacional. Por eso, también necesitamos que quienes nos apoyan financieramente o políticamente comprendan esto.
Cómo mantener su confianza y flexibilidad
Podemos invitar a las personas aliadas a:
- Escuchar nuestros planes de transición antes de sacar conclusiones: compartir con ellas el contexto, las decisiones tomadas y los pasos a seguir, para que comprendan el proceso completo.
- Mantener la confianza, incluso si hay momentos de inestabilidad: reconocer que las transiciones pueden tener incertidumbres, pero no por eso se pierde el rumbo ni el compromiso con la misión.
- Ser flexibles con tiempos, reportes o cambios operativos menores: adaptar expectativas y requerimientos administrativos para no sobrecargar al equipo en un momento sensible.
- Acompañar el proceso sin fiscalizarlo: ofrecer respaldo y presencia sin ejercer presión o desconfianza que complique aún más la transición.
Quienes nos conocen sabrán que una transición bien hecha es un signo de fortaleza, no de debilidad. Es una muestra de que la organización puede sostenerse desde el equipo, que es más allá de una sola persona.
El rol del acompañamiento externo en procesos de transición
A veces, una persona externa puede facilitar el proceso: coordinar el diseño del perfil del nuevo liderazgo, gestionar las entrevistas de las personas que participan en la selección, mediar tensiones internas al equipo de la organización. Pero no se trata de cualquier acompañamiento.
Desde una mirada feminista, necesitamos consultoras que escuchen, que no impongan, que trabajen con el ritmo de la organización, no contra él.
Una buena acompañante:
- Hace visibles los miedos sin amplificarlos.
- Propone procesos flexibles y participativos.
- Sabe cuándo intervenir y cuándo retirarse.
- Reconoce la dimensión emocional de lo institucional.
No buscamos una técnica fría, sino una aliada que entienda que las transiciones también son transiciones de relaciones humanas. El acompañamiento externo no debería limitarse a aplicar una metodología o gestionar trámites. Necesitamos a alguien que escuche con atención, que detecte los silencios, que lea las dinámicas de poder y que entienda que detrás de cada estructura hay personas. Una buena consultora sabe que el cuidado no es un adorno: es parte del método. Su rol es sostener el proceso, sin imponerlo; ayudar a tomar decisiones, sin decidir por nosotras; y asegurar que el cambio se haga de forma coherente con la cultura organizacional.
Transición de liderazgo: oportunidad para cuidar y fortalecer
En nuestras organizaciones, la transición de liderazgo puede ser una bisagra. No tiene que ser un trauma ni una amenaza. Si la hacemos con tiempo, con comunicación y escucha, con visión política y con afecto, puede convertirse en una oportunidad para abrir nuevos caminos, renovar el sentido colectivo y fortalecer nuestra apuesta organizativa.
Del cambio organizativo al cuidado colectivo
El cuidado no es un extra, es el método. Y hacer las cosas con cuidado también es hacerlas con estrategia. Porque en el fondo, lo que queremos no es sólo cambiar el rostro visible de la organización, sino sostener el corazón de su proyecto colectivo.
Desde nuestra experiencia acompañando procesos de transición, sabemos que esto es posible. Con tiempo, estructura y conversaciones honestas. Con una convicción profunda de que el cambio no es el fin de algo, sino una nueva forma de continuar.
